未曾有の新型コロナウィルス感染症による経営的なリスクに直面している法人も少なくない。

しかしながらこういう時期だからこそ考えておきたいのは、今取り組んでいる事業の社会的な価値や意味である。

介護サービスはエッセンシャルワーカーが働く、社会にとってはなくてはならないサービスである。

また今後高齢者が増加することは明白であり、必ずニーズは増加するのである。

今回の騒動を受けて、事業所の閉鎖等、社会資源が喪失されることは、地域にとっても大きな痛手となる。

しかしながら第２波の到来が予測され、今後も利用控えなど考えておかねばならない経営リスクは多々ある。

小康状態にある現在は、そのリスクにどう対応するかを検討しながら、今だから取り組めることに着手していくべき時期だといえるだろう。

現場の職員は経営者や管理者がどういう表情や口調で仕事に取り組んでいるかを見ている。

経営者がどのように現状を捉え、どのように取り組むかは現場の職員にとって、今後の働き方を決める１つの指標になってくるのだ。

現場の職員にとって、現在の状況は今までに経験したことのない状況であることはまず間違いない。

このような状況だからこそ、大きな変更や取り組みに柔軟に取り組めるようになっている。

普段なら、現場のお客様対応でギリギリの状態というふうに捉え、新たな取り組みに対しては前向きに取り組めない可能性も高いが、現在の状況は経営的なリスクを踏まえ、変化に対して柔軟になっている場合が多い。

今こそ現場の仕組みや支出の状況、集客手法、オペレーション、役割分担等、収支改善に向けて各種見直しに着手するべきである。

例えば、弊社の支援先では、スタッフの休憩が取れず、残業が多く出ていた事業所が、全スタッフが休憩を取りながら、残業を０に近いところまで削減できた事業所もある。

具体的には、全ての職員の1日の行動のすべてを記録し、想定していた業務との乖離を確認したり、非効率または不要な業務の見直しをおこなった。

詳細な手順は後述するが、目に見えていないまたは気づいていないが効率化できる業務は思った以上にある。

「ムリ・ムダ・ムラ」の削減の視点はオペレーション改善に必要不可欠であり、０ベースで改善に向けた検証を進めるべきである。

そうすることで、post コロナで安定した収支構造になるための仕組みを構築するべきである。

本コラムでは、今だからこそ着手すべき内部体制の見直しと、そのことを通じた収益構造の改善について解説していく。

本コラムのまとめはこちら

⇒介護事業所の収支改善

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